首页 > 杂志精选 > 正文
“1+1>2”——大型集团企业的集团管控
发布时间：2014-03-06     来源： 风能产业观察
本文摘要：　　　　集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现大企业病，内部沟通效率和资
　　
　　集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。
 
　　理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“1+1>2”的整合竞争能力。
 
　　在中国，集团管控有一些特别的背景，为集团管控的实施增加了难度。
 
　　首先，从整体上看，改革开放前一直实行计划经济体制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有好的做法，也有不合时宜的，这些是我们必须面对和考量的。
 
　　其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面临更多的挑战，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱。
 
　　再次，中国公司特有的公司政治，特别是企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化给集团管控带来巨大挑战。
 
　　最后，国际国内经济环境可能的大幅调整，会给集团管控带来较大的不确定性。
 
　　从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
 
　　集团企业管控模式
 
　　在集团化运作中，如果说子公司运作的是产品，那么母公司运作的产品就是子公司，各子公司实际上是母公司发展的工具和手段，可以因需求而设立、合并、关闭或变革。
 
　　集团或母公司可以通过总体商业模式构筑以及投资组合、产业组合和横向战略的统筹安排，设计各子公司在集团整体战略布局中的角色定位、局部功能以及子公司间的匹配协同关系。这些局部功能、协同关系在总部中央指挥、宏观调控下和组合运作时，将使各个子公司之间发生化学反应（协同效应、积聚效应）。
 
　　理顺母公司与子公司的相互关系，完善母公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是母公司管理子公司的基本内容和根本方针。
 
　　当前，母公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注：一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业；二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生；三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。
 
　　根据以上三个问题，一般将集团企业管控模式分为三种类型：财务控制型、战略控制型和运营控制型。具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。
 
　　战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管理居重要地位，是集团管理的最高层次；而人力资源管理等其他职能管理作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管理以实现集团的整体战略目标。
 
　　战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。母子公司战略管理不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
 
　　同时母子公司战略管理还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行的绩效的管理。
 
　　在传统的认识中，企业文化更多的是与管理艺术相联系，人们常常忽略了文化在企业战略实施过程中的控制作用。甚至与一般的制度和流程控制相比，文化的控制更加具有长久性和有效性，也更加迎合了企业人文化的需求。母子公司文化管控对内表现为在公司大战略的指导下，从上到下的企业价值观塑造和意识形态的灌输，其目的是为了从精神层面将企业员工的思想纳入到企业的核心价值观体系之中，使之成为制定并推动整个公司战略执行循环的促进性力量；简单地说就是通过管控使文化从内部推动企业大战略的实施。
 
　　母子公司文化管控对外表现为以产品、服务等为载体，以品牌、营销等为手段，对企业价值观等文化意志的输出和辐射以达到吸引并左右外部消费者的消费行为、拓展其经营的可控空间、增强其市场影响力等目的，最终通过外部市场的回馈来推动并实现公司的大战略。
 
　　人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划、高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。子公司经营业绩是任何母公司都关注的中心议题，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，使得子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。
 
　　财务管控可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。
 
　　集团总部要对下属企业实施有效的管控是需要足够的股权比例作支撑的，否则即使在股东会和董事会内部，也缺少足够的话语权。因此，在设计管控模式时，需要考虑集团在股东会和董事会内部的影响力是否足以支持希望选择的管控模式。这也是某些多元化经营的集团对下属企业采取完全不同的管控模式的原因，绝对或相对控股的企业，可以采取战略或运营管控，若是少量参股的企业，可以采取财务管控。
 
　　基本上，母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》。同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标是一致的，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通、协商来加强对子公司的有效管理；要善于营造一个既切实维护出资人的合法权益、又努力维护共同投资的子公司的利益，既遵照《公司法》、章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构，既有章可循、有据可依，又充满活力、心情舒畅的投资企业管理新局面。
 
　　集团管控中子公司的自我管理
 
　　子公司在职能和决策上，要主动建设，同时被动承受母公司的意图。因为作为子公司，属于母公司整体版图的一部分。
 
　　为什么要这么做？首先在政策刚刚制定的初期，如果不能积极配合母公司，那么整个政策就无法贯彻执行下去。母公司很可能会因为效率问题，无法兼顾公平。如果子公司在母公司的内部价值链，甚至整个产业链的打造当中，扮演一个积极的配合者，最后形成一个与母公司战略配套的子公司，最后子公司得到的就不仅仅是一个配合者的地位，而是站在了战略优先的高度。这样的子公司能够得到母公司内部的能力资源，也能够向母公司反向输出知识、能力和价值，战略优先最终导致子公司赢得内部竞争，这是连在一起的。
 
　　子公司、子集团的命运是靠自己把握的。初期的唯命是从，能够换得未来更大的自由度，少数子集团甚至能够成为“创新单元”、“政策特区”，获得母公司充分的信任。
 
　　对于子公司或子集团，需要一些特别的控制力：向上营销的能力，向社会横向接轨的能力，横向和板块里面各个子集团打交道的能力，稽核的能力。向下控制各个孙公司的能力，这是能力的打造，尤其是新打造的子集团。
 
　　在子公司的管理中，切忌不可在运作中寻找正确的管理方针，而是需要母公司与子公司一起在人员、配置、研究方面进行共同思考、超前投资。
 
　　集团管控在于自我定位
 
　　管控没有绝对的模式，也没有绝对的对或错。管控制度发挥得好不好，其实是相对于企业要达到怎样的效果，相对于集团处在怎样的阶段等许多要素。也就是说，为什么要解决管控问题，想要达到一个怎样的效果？这个效果和集团的战略、愿景、使命有怎样的相关性？和集团内部的能力有多大差距？怎样缩小这种差距？如果连这些关键性的问题没有想清楚，一味想很快速把管控的问题解决，往往会有拔苗助长的风险。
 
　　想设计一套适合企业自身的管控模式，并且设计出来后可以落地，必须寻找定位自身的核心理念。
 
　　有些企业错误地认为，一个管控项目三个月就可以解决了。其实，这样的所谓解决方案很难落地。首先，真正有决心通过提升管控来创造价值的集团，必须要有一个觉醒和决心，当决定要做管控的时候，某种程度的排斥和抵触一定会出现，在觉醒的基础上要有决心。其次，在国内常会碰到的问题是，数据经常是不集中的，例如从房地产板块、金融板块到零售板块，财务数据是分散的，这时强化管控需要配置适当的资源，才能更好地去做这个事情。
 
　　总之，设计集团的管控模式，不仅仅是简单的理论分析，也不是简单地给管控模式贴上一个标签，要综合考虑企业发展战略等因素，既要明确总部的功能定位，明确总部与下属企业之间的责权划分，又要通过组织、人员、制度与流程等机制确保管控的有效和高效。

风能产业观察
关键词：集团 管控 风电

【收藏】【打印】【关闭】【返回顶部】

分享到：
相关文章