BP和壳牌在发展过程中采取了不同的发展模式，上下游结构调整路径有很大不同，究竟哪一条路更有效很难有定论。对石油公司结构调整模式最有效的检验方式应是，从纵向和横向两个层次分析盈利能力。

 

　　纵向分析

 

　　纵向分析主要是从时间维度分析某公司在一定时期内通过调整结构带来的经济效益变化，强调的是不同时间节点效益的变化。分析近十年BP和壳牌的财务经营数据发现，BP和壳牌的结构调整模式虽有区别，但双方均改善了公司的投资回报水平。

 

　　在国际石油公司发布的年报中，已占用资本回报率（ROCE）是应用最广泛的衡量企业所有财务资源使用效率的核心指标，具体计算方法是用息税前利润除以总资产和总借贷的差值。由于该指标主要用来评价股东和债权人投资于企业的资本创造利润的能力，决策者对其非常重视。一般情况下，若ROCE高于20%，表明该企业有良好的经营水平和投资价值。

 

　　通过对BP2003年前后ROCE与原油自给率数据进行建模分析发现：2003年前ROCE与原油自给率呈负相关，经济含义为下游对投资回报的贡献程度高于上游；2003年后ROCE与原油自给率呈正相关，上游对投资回报的贡献程度高于下游。

 

　　由于BP2003年后ROCE的整体水平高于2003年前，因此可以认为，BP通过调整上下游结构，提高上游比重的做法改善了上游业务对公司投资回报水平的贡献程度，也提高了公司的盈利能力。

 

　　而对壳牌2003年前后ROCE与原油自给率数据进行建模分析后则发现，虽然2003年前壳牌ROCE与原油自给率呈正相关，上游业务对投资回报水平的贡献力度大于下游，但这一时期其上游原油自给率实际在下降。

 

　　2003年后，两个指标的相关系数依然为正，由之前的0.51增至0.7，上游业务对公司投资回报水平的贡献有所提升。壳牌原油自给率保持相对稳定，没有继续下降，且这一时期有内部挖潜和增加海外优质储产量的调整措施，改善了公司上游投资回报水平。若不考虑经济危机时期公司经营形势恶化的因素，可以认为壳牌通过改善上游内部结构提高了公司回报水平。

 

　　横向比较

 

　　虽然BP和壳牌通过各具特色的发展模式取得了不错的成绩，但横向比较，双方投资回报水平有显著差异。分析近十年两家公司的ROCE可发现，BP在与壳牌的较量中除个别年度投资回报水平略高外，总体处于下风。若计算近十年投资回报率的平均水平，BP低于壳牌2%～3%。

 

　　在业务结构方面，两家公司表现出的最大不同是，BP上游比重高于壳牌。另外，BP的原油储采比也高于埃克森美孚、道达尔、雪佛龙等几家跨国石油公司。在近十年来国际油价持续上涨，石油公司主要靠上游业务获得多数利润的形势下，拥有上游优势的BP在投资回报方面却不及壳牌，值得思考和分析。

 

　　BP重视资源战略，希望在全球新地区、新领域的资源勘探开发中建立领先优势，并借助并购和剥离手段快速实现战略目标，发展道路总体看比较激进。由于需要开展经常性的并购与剥离，公司管理支出和内部资源整合成本巨大，影响了经济效益，这是其投资回报水平相对较低的主因。

 

　　咨询公司伍德麦肯锡对116家公司做并购研究后发现，3年内高达77%的公司未能收回投资，而Mar Sirower对168项并购交易考察后发现，2/3的并购使企业价值受损。企业并购带来的问题是运营成本高，收购的公司资源很难在短时间内整合。正因如此，BP的投资回报水平不仅低于壳牌，还低于埃克森美孚、道达尔和雪佛龙。

 

　　由于成本压力，为提升公司整体投资回报水平，BP加强了成本考核管理，在日常管理和投资预算方面控制较严格，导致很多应有的投资被压缩，整体运营也受到影响。相比于其他公司，其近十年的生产事故较多，如2005年美国得克萨斯炼厂爆炸，2010年的墨西哥湾漏油，都印证了其在成本管理方面的失误。

 

　　华尔街日报曾发表评论《BP——都是成本惹的祸》，对其近年来的生产事故进行系统梳理和分析，认为生产事故频发和公司过分压缩成本有关联。而分析墨西哥湾漏油事故时，则强调因压缩成本未及时更换有隐患的海上油井生产和环保部件是主因。虽然该事故是偶然之中的必然，压缩成本只是表面因素，但深层影响是BP激进的扩张发展战略。

 

　　壳牌发展战略总体稳健，注重有机发展，可有效避免因激进导致介入新领域、新地区的盲目，同时也可有效避免因频发的并购导致大规模的内部管理成本支出，风险相对较小。应该说，精细管理是壳牌在与BP较量中取得投资回报优势的主因之一。

 

　　但不能由此认为壳牌的发展战略一定优于BP。相对稳健的发展战略有时也会“失灵”，如2000年壳牌对油价的错误判断导致其一直压缩上游业务，1997～2002年，壳牌储采比由105%降至57%。而后管理者意识到问题的严重性，及时寻找制度方面的缺陷，改变之前的发展模式，才避免类似情况再次发生。

 

 

　　BP和壳牌发展战略的产生和演变不是一日之功，而是在复杂多变的市场经过反复实践和调整后形成的，发展至今有其合理性和必然性，不能简单认为孰优孰劣。至于发展战略实施后的效果，则有待于市场运行的检验与评价。当前中国的石油公司均确立了建设国际化石油公司的发展目标，借鉴BP和壳牌的发展经验有助于其更好地成长和发展。

 

　　石油公司在制定发展战略、调整产业结构时要遵循行业发展规律，但更重要的是要立足企业的发展实际，走特色发展道路。处理好战略决策“稳健”与“跨越”的关系，对石油公司的发展至关重要，因为这涉及经营风险的规避与发展机会的捕捉，如何在“稳健”与“跨越”中做好选择具有挑战性。挖掘内部生产要素潜力，提升管理水平，对已有资源进行优化配置是提升企业效益的途径。不能简单认为，石油公司上游业务比重越大越好。在高油价时期，如果企业管理水平跟不上，即使占有大量资源也未必能带来经济效益，这一点尤其值得新兴国家石油公司借鉴。

 

　　尽管BP的投资收益总体不及壳牌，且结构转型过程中存在一定的问题，但其发展模式依然可圈可点。在并购阿莫科和阿科之前，BP的发展规模同壳牌和埃克森美孚相比根本不在一个档次，但因为有了并购和联合，其方能在短期内与埃克森美孚、壳牌并驾齐驱，成为著名的三超公司之一。

 

　　同时，BP投资回报水平虽比壳牌低，但其多年的投资收益率为正，有盈利而不亏损。单就这一点而言，BP就堪称并购资产整合的楷模，不能简单对其发展模式予以否定，关键要看评价的角度和标准。目前包括中国油企在内的一些国家石油公司均确立了建设国际化能源公司的发展目标，加大了国际化发展力度。对这些公司而言，要实现跨越式发展的目标，并购是必经之路，而BP的发展模式和经验完全可借鉴。