BP和壳牌在世界石油业享有盛誉，是国际石油公司中著名的“百年老店”。两家公司的共同特点是，实力雄厚，资产遍布全球，业务领域涉及油气勘探开发、管道运输、炼油化工、加油站和新能源等。由于在石油业有举足轻重的影响，其发展历程和模式长期以来一直被新兴石油公司研究和借鉴。

 

　　本文从以下几个方面予以解密：

 

 

　　BP的历史

 

　　BP是由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组而成。前英国石油1935年改为英伊石油公司，主要业务是在波斯湾地区勘探石油。阿莫科前身是1889年成立的印第安纳美孚石油公司，成立之初业务以下游炼油和销售为主，之后向中上游的管道和开采领域转移，1985年更名为阿莫科公司。阿科成立于1965年，起初业务涵盖原油生产与销售，1967年在阿拉斯加发现普鲁德霍湾油田，1976年投产后提升了美国油气产量，但其中下游炼化、运输和销售领域较薄弱，1976年以18.6亿美元并购了拥有炼油、运输、销售系统的辛克莱公司。嘉实多成立于1899年，是全球著名润滑油生产商，有润滑油之王的美誉。

 

　　BP1998年收购阿莫科，成为当时全球石油业最大一笔并购，催生了英国最大的公司和世界石油业第三大公司，打破了长期以来石油业相对稳定的竞争结构。并购后，BP阿莫科成为继壳牌和埃克森美孚之后的第三家石油储产量超过其他石油公司数倍的大型公司，新公司油气储量达148亿桶油当量，对世界石油市场产生了深远影响。

 

　　BP继续以资本运营为手段，实现内部增长与外部增长的有机结合。2000年，其先后并购了阿科和嘉实多，资产规模进一步扩大。

 

　　壳牌的历史

 

　　壳牌成立于1907年，前身是荷兰皇家石油公司与壳牌运输和贸易有限公司，前者成立于1890年，后者成立于1897年。

 

　　合并后，壳牌运输和贸易公司占股40%，荷兰皇家石油公司占股60%，相继在墨西哥、委内瑞拉找到石油并投入生产，并从中东、罗马尼亚、俄罗斯、埃及和特立尼达购买油田。到1920年，壳牌国际化业务已初具规模。

 

　　上世纪20～90年代是壳牌平稳发展与积累时期，随着中东石油的大发现和欧佩克的成立，壳牌的业务持续巩固和发展。1929年，中东伊拉克石油公司成立，壳牌通过参股方式获得24%的股份。

 

　　同年，壳牌在美国成立壳牌化学公司，开始用天然气生产化肥。1938年，壳牌原油年产量达2750万吨，占当年世界原油产量的10%。同时，壳牌开始调整发展战略，加大下游发展力度，在世界各主要石油消费地区大规模兴建炼厂并扩大销售网点，且继续寻找新的油气资源。

 

　　上世纪60～90年代，壳牌上游业务又一次得到快速发展，1959年该公司在荷兰的格罗宁根发现世界最大天然气田，1962年在阿曼发现了具有商业开采价值的石油资源，1966年在北海北部发现利曼天然气田。但其下游业务也没有停滞。

 

　　上世纪90年代，壳牌在墨西哥湾发现了潜在的大油藏。20世纪后期和21世纪初期，壳牌的能源触角已伸向世界各地，在全球140多个国家开展业务。

 

　　发展共同点

 

　　分析BP和壳牌的发展历史可以发现，两家公司的发展模式有很多相似性。除依靠并购扩大规模、实现跨越发展这一共同点外，业务由单一化走向上下游一体化和均衡发展是其发展模式的又一共同特征，验证了石油公司纵向一体化规律普遍而典型的基本认识。

 

　　壳牌成立之初以石油运输为主要业务，直至1912年才开始在全球范围开采石油。随着石油产量的增长，其下游炼化业务逐渐发展。当炼化业务发展起来的时候，壳牌进一步加大上游发展力度，逐步形成相对稳定的上下游一体化结构。

 

　　BP的并购和发展历程其实也体现了一体化的特点。其从一开始就从事原油生产，可以说是从上游业务起家的公司，后来在发展过程中通过并购阿莫科、阿科和嘉实多改变了结构的单一，走上一体化发展道路。但在上世纪90年代以前，跨国公司普遍重视下游石化产业的发展，因为下游的获利能力普遍强于上游。

 

 

　　虽然现在两家公司仍坚持一体化发展模式，但随着环境的变化，其在新时期一体化道路上有了不同的选择

 

　　尽管发展基础和环境不同，但BP和壳牌在各自发展过程中不约而同选择了一体化道路。虽然现在两家公司仍坚持一体化发展模式，但随着环境的变化，其在新时期一体化道路上有了不同的选择。

 

　　BP：激进扩张的资源战略

 

　　进入21世纪，BP逐渐改变了过去相对均衡的发展模式，战略侧重点向上游油气业务转移，资源战略成为其发展战略的核心。BP加快发展上游业务的时间节点是2003～2004年，而促成战略转变的主要因素是这一时期国际油价的大幅增长，具体表现为原油均价由2003年的30美元/桶涨至2004年的41.5美元/桶，上涨幅度达30%。

 

　　面对这一机遇，BP果断调整了发展战略，大举进军油气业务，2003年与俄罗斯AAR财团共同组建了TNK-BP，2005年剥离了下游亿诺公司。在大幅度的上游资产并购与下游资产剥离战略的驱使下，BP原油自给率短期内由之前的50%～60%提升至100%～120%，实现了大跨越。

 

　　BP并购阿莫科和阿科时均处在低油价时期。进入21世纪后，国际油价出现上涨态势，使其在低油价时期收购的资产大幅增值。这一成就对BP的决策层而言是极大的鼓舞，也提升了BP在英国的声望。世纪之交的两次大并购对BP日后的发展产生了重要影响，也坚定了决策者通过并购实现快速发展的信心，这应是BP进入21世纪后在国际油价出现上涨态势时继续实施大手笔并购和剥离的主因之一。

 

　　壳牌：一体化与稳健发展

 

　　相比于BP大刀阔斧地发展上游业务，壳牌的发展模式显得相对稳健。总体来看，壳牌是一个更注重上下游一体化均衡发展的公司，从其原油自给率的变化可体现出来。与BP前几年原油自给率大幅提升有所不同，壳牌的原油自给率自2000年后一直下降，到2004年才止跌，之后保持相对稳定。

 

　　壳牌原油自给率出现上述变化的主要诱因也是油价走势。2003年前，壳牌高层并不认为2000年出现的国际油价上涨势头会持续。2002年，时任壳牌总裁的司徒慕德对2000年国际油价上涨持否定态度，他认为，油价上涨只是暂时现象，不会持续太久。

 

　　在这一战略思想的指导下，壳牌一直致力于发展下游业务，上游业务比重持续下降，2000～2003年其原油自给率一直下降。由于不重视上游业务，2004年曾出现壳牌储量造假事件，给经营造成严重影响。2004年后，国际油价再次高涨，壳牌决策者开始醒悟，通过决策调整主动止跌了连续4年的原油储采比下降趋势，并开始重视资源战略。

 

　　虽然壳牌终止了原油储采比的下降趋势，但并未像BP那样短时期内通过并购提升上游业务比重，而是采取了内部挖潜和提升海外优质油气资产比重的方法改善上游发展水平，步子依然比较稳健。

 

　　壳牌的内部挖潜主要是一方面通过加大老油田扩边勘探投入与提高采收率等手段，确保公司油气储产量的稳定，同时巩固和发展天然气一体化产业；另一方面，改变油气产量的地域分布，通过购买海外优质资产改善公司油气资产质量，这一发展模式一直延续至今。2004年，壳牌开始重视海外扩张，但若与BP的海外扩张战略相比，力度则小很多。

 

　　壳牌在重视老油田挖潜和海外上游业务扩张的同时，下游的发展步伐并未停止，而是提出了“更盈利下游”的发展目标。为取得盈利性增长，其长期致力于打造“资产优、盈利强、结构精”的炼油产业链，对炼化业务进行布局调整，持续剥离非核心和低效资产；同时加大对新兴市场的渗透，强化炼化一体化优势，使产品价值链最优化。

 

　　同时，其高度重视下游炼化产业的生产节能优化，加强下游产业关键技术研发，应用推广先进技术，确保装置操作安全性。截至2012年底，壳牌在全球共有32家炼厂，其中10家为全资。欧洲是其主要的炼油生产基地，欧洲和非洲总计贡献约40%的产能，其次为美洲和亚太，分别占总产能的35%和25%。2010～2013年，壳牌剥离或改造了加拿大、芬兰、德国、英国、澳大利亚和美国的多家炼厂，这是其为提高盈利能力的下游资产重组计划的重要组成部分。

 

　　经过1998年大规模公司并购和结构调整阶段后，国际石油公司进入了一个为长期增长而投资的新阶段。分析近十年来两家公司上下游结构的变化轨迹可发现，在面对油价的变化特别是油价走高时，两家公司均有灵敏反应，体现了结构调整的油价导向原则，这是其经营行为的共性特征。但双方反应的时机、采取的应对方式各不相同，体现出坚持一体化战略框架下的差异性发展特色。