好在远景的系统通过了实战的检验——大唐新能源在达里5万千瓦风场安装能源管理系统之后，与周边同期同等装机规模的风场相比，发电量提升了16—17%。

 

　　类似的成功大大增加了远景的底气。全球第三大风电运营商EDPR技术总监蒂姆·赫特尔（TimHertel）曾来华对风机供应商进行评估，他考察了一圈，拜访了包括金风、华锐、远景在内的诸多风电企业。

 

　　在远景内部风场，蒂姆·赫特尔惊讶地看到远景正在使用的能源管理系统。他一直想要这样的系统，但在海外却没有人做出来，出乎意料的是他竟然在中国企业发现了这套系统。

 

　　回国之后，蒂姆·赫特尔很快离职，并加入远景。他担任远景美国休斯敦数字能源中心负责人，为远景拓展海外市场。

 

　　2012年年初，熟悉美国下游风场市场的蒂姆·赫特尔获悉大西洋电力的风场想招标一套风场管理系统，于是加入订单争夺之战。

 

　　观察一段时间之后，蒂姆·赫特尔发现大西洋电力对于交付时间要求极高。而这正是远景的优势，因为它针对风场管理的系统已经搭建好，只需要将大西洋电力的风场数据接入即可。而IBM等竞争对手还需要设计产品。

 

　　结果，远景是所有竞标者中唯一承诺能够在两个月内完成交付的企业，而其他竞争者至少需要半年。最终凭借着对于风电行业的深刻理解及快速交付，远景拿下这一订单。随后，远景又获得了Pattern能源风场管理系统的订单。

 

　　与此同时，远景亦开始在国内拓展客户，大唐、中广核、中电投、河北建投等均成为远景的客户。由于这套系统可以对风场状况清晰监控，进行智能故障诊断，能大大减少现场运维人员数量，因此大获好评。

 

　　而此时中国风电下游运维市场的游戏规则也开始改变。此前，中国风电曾经历过一轮狂飙突进式的发展，重规模、轻质量的后遗症即是风电现场的“人海战术”。大量20岁出头的年轻风电运维人员常年被迫驻守在位于戈壁荒漠的风场，来解决随时可能出现的风机故障。

 

　　远景云服务中心负责人赵清生向《环球企业家》透露，现在远景只有11个现场运维人员即可负责全国1000台风机，而金风在全国一万多台风机，却由1000多人的团队来维护，。如此算来，远景的运维效率是金风的10倍。精简的原因在于，远景风场管理系统能够实现管理数字化，大大提升运维效率，降低运维成本。

 

　　这一系统的出现使得风场运维流程发生了根本性变化。过去风机出现故障后，现场运维人员必须爬上风机，查找故障后修理风机，而现在则变成系统提前预报。远景甚至开发了一个客户端，风场运营负责人可以在手机上安装这个客户端。

 

　　而在远景总部，能源管理系统会有团队24小时不间断监控，一旦发现故障，系统就会发一个催检单到现场主管的手机上。现场主管将工单交给风场运营商的现场运维人员，运维人员就知道哪里有作业任务。后台监控人员、现场主管和运营商的运维人员甚至可以打开系统客户端，里面有一个类似于微信的对话群，有任何需要均可在其中输入语音或文字。现场的运维人员甚至可以通过联网登陆远景的能源管理系统，智能故障检修模块还会一步步教运维人员如何查找故障点及解决问题。如此一来，检修效率大大提高。

 

　　这一系统还可以实现精准用料。比如系统中一个模块是症状诊断系统，它能够发现哪个部件出现了亚健康，并以最精简的用油量润滑部件。种种优势叠加下来，远景的风场运维成本比业内平均运维成本低40%。它的一名员工可以负责100台风机的运营与维护。这一运维效率远远超过国内的其他企业。“这么多风电场，现场需要这么多年轻人，实际上是留不住的。留住人也是不人性化的，所以所有风电场未来都将搞无人值守。”赵清生解释说。

 

 

　　无人值守是远景的终极目标，但这个目标的达成需要一些与众不同的人。

 

　　“我要找的是一群有共同价值观和愿景的人。”张雷对《环球企业家》说。在他看来，远景之所以能够在如此短的时间内高速发展，完全在于能够把各个行业的顶尖人才吸纳进来。而如何吸纳这些优秀人才则是他一直思考的问题。

 

　　幸运的是他遇到了罗剑威。罗曾是万科人力资源的负责人罗剑威现在担任远景能源副总裁，主要负责人力资源。他与张雷相识于2010年，第一次见面是在上海法租界的一家小咖啡馆内，两人一见如故，聊了近四小时，第二天张雷就安排罗去到江阴工厂参观。

 

　　罗剑威在人力资源领域经验丰富，而且对人和事有着很强的判断力。相识后，张雷经常利用罗的闲暇时间，与之畅谈企业管理，或邀请其参加高管面试。后来，罗剑威由上海万科调至深圳总部工作，每月仅回上海探亲一次。即使如此，张雷也总会想出办法，在有限时间里与之见面。

 

　　在此期间，张雷一直没有明确说让罗剑威加入远景。在他看来，时机未到。他想打造的是一家科技驱动的企业，而远景早期招纳的都是技术和业务人才。而罗剑威的兴趣和长项在管理上，张担心远景没有足够的体量，即使罗的加入也发挥不出他的价值。为此，他忍耐许久。

 

　　2011年年底，张雷正式向罗剑威抛出橄榄枝，当时远景正计划在香港上市。罗的第一反应是上市前能比上市后股份的多一些，而钱并不是他在意的。他因此选择拒绝，回复张称，时机未到，钱多钱少，他都不在意。

 

　　张雷对其答复称，远景是他的孩子，上市虽然不是目标，但是一个里程碑。“就像看着婴儿出生一样，我希望和你一起见证远景上市。”罗剑威最终被打动。

 

　　2011年底，罗剑威加入远景。他为张雷分担了很大一部分的面试工作。此前每一个加入远景员工的张雷都会亲自参加最终面试。很多时候，他头一天在北京陪客户喝酒，第二天一大早则必须乘高铁回沪参加面试。于此同时，罗也开始承担起为远景在全球各地搜罗最优秀人才的任务。

 

　　作为远景人才体系的负责人，罗剑威最主要的任务是负责构建远景的人才发展体系。在思考和架构这一体系时，他和远景的管理层进行了大量的标杆学习和组织研究，不仅学习当代成功企业的组织经验，还去研究存在过千年的宗教组织架构。为了了解和学习天主教、基督教的组织形式，罗甚至找到复旦大学宗教哲学系主任李天刚教授进行讨论。

 

　　罗剑威认为当代企业管理的核心是契约关系，这对初入职场快速发展的员工来说很有价值。然而，在组织里做到一定位置之后，契约关系的激发作用就变得越来越微弱，因为能力出众者往往自己会打破游戏规则。

 

　　如何建立一个超越“契约精神”的组织，从而真正激发出每一个员工最大的潜能？这是他思考的问题。

 

　　罗剑威最终找到的药方是情感——一种博爱背后的责任。他认为很多人才加入远景是为了创造一家伟大的公司，想在其间留下自己的痕迹，而非简单留名。

 

　　“过去我觉得自己很职业，在远景我是投入情感来的，感觉是在培育一个生命。”罗剑威对《环球企业家》说。

 

　　在罗看来，清洁能源将会迎来未来的黄金发展期，只是现在这个时间节点还没到来，但穿越的过程就像穿过一条漫长、黑暗的、没有任何回音、不被理解的隧道。在其力推下，所有远景的管理培训生都必须要看电影《肖申克的救赎》。“能够花20年挖一条隧道，这个秘密还不能告诉任何人，必须有这种精神才能做出伟大的作品。”罗剑威说。

 

　　做产品亦如此。