在时任中国国务院副总理朱镕基的授意下，斯凯孚自1994年起开始在中国陆续设立工厂。当时朱镕基在访问瑞典时，向斯凯孚时任CEO Mauritz Sahlin推介了中国即将大力投资的汽车业和庞大的高速铁路计划此后，斯凯孚由此成为中国市场该领域的王者。访问时，朱镕基称在他的学生时代，就曾读过一本《斯凯孚轴承通用型录》，这是他从斯凯孚收到的礼物——斯凯孚在很多国家都会向工程技术类学生赠送此书，他对此记忆深刻。

 

　　时至今日，斯凯孚在中国已织起一张大网：17家生产工厂、2个解决方案工厂、2个轴承修复中心、1个全球技术中心、4个仓库和4个物流枢纽以及300个经销商网点，并雇佣约6500名员工。 “我要感谢Johnstone和此前几任中国区总裁所做的铺垫。”朱季明说，尤其是他的前任Erik Nelander。艾澜德甚至在临走前的几个月里，还在为斯凯孚东北亚物流分拨中心而奔波忙碌。该物流中心新建在上海自由贸易试验区内，并将斯凯孚全球物流网络连成一个闭环。

 

　　在3年任期内，艾澜德在山东济南投建斯凯孚的新工厂，并在上海嘉定破土动工斯凯孚历史上规模最大的海外工业园区，园区内包括斯凯孚全新乘用车轮毂轴承生产工厂、搬迁和扩建后的全球技术中心、斯凯孚解决方案工厂和斯凯孚学院。

 

　　朱季明自去年5月1日上任后，艾澜德并未草草离开中国。事实上，他在中国呆了2个月才返回瑞典哥德堡。“第一个月我就站在他身边，看他工作，参加会议和讨论，听他传授一些经验和建议。”朱季明说。第二个月，朱季明去斯凯孚欧洲工厂做了一番参观和巡游，艾澜德则在上海替他主持工作。当朱季明从欧洲返回上海办公室时，艾澜德站在走廊上，拈着一串钥匙对他说，“这是你的了，好好干！” “这是我遇到过的最棒的前任和最棒的交接。”朱季明说。“我非常喜欢跟他交流，我们几乎每天都通电话，包括今天中午。” 现年51岁的艾澜德从斯凯孚瑞典总部来到上海。他是个中国文化的崇拜者，常常独自骑自行车上下班，雨天则坐地铁，甚至能在脑子里绘制一幅上海美食地图。

 

　　但即使如此，艾澜德也未能在中国本地化征途中走得更远。Johnstone曾在一次谈话中透露，斯凯孚在华所遭遇的最大挑战是“如何在国内招到合适的员工并协助他们的个人发展。”即中国是一个非常大的国家，斯凯孚有各种各样的客户，有不同的想法，斯凯孚应该找到合适的人服务于这些不同的客户，但难点在于如何获取本地化知识，以及如何将这些知识转化成所对应的产品和服务。

 

 

　　“不是艾澜德做的不好。”一位斯凯孚在中国的元老级雇员表示。他说，“艾澜德毕竟是在欧洲成长起来的，他的价值观是属于欧洲文化的。而中国现在比较迷茫，没有一个很好的价值评判体系。” 为了彻底解决这一问题，一年半以前，斯凯孚找到了猎头公司亿康先达(Egon Zehnder International)，“我们需要一个华人总裁。” 这并非亿康先达首次接到这样的要求。对于该公司服务于中国市场的团队而言，

 

　　“中国通”是其优先获取的猎物，在最近几年中，亿康先达也开始将一批“通晓世界”的华人推上前台。亿康先达亚太区工业业务管理合伙人翟斌认为，华人显然更加清楚如何帮助外企在中国获得成功，而眼下跨国公司的本地化战略也已进入新的阶段，中国区总裁不再只是那种形同销售代表一样的小角色了。选择亿康先达，Johnstone颇为深谋远虑——作为全世界门槛最高的猎头公司，亿康先达的客户往往需要先付费，并收取超过“猎物”年薪30%以上的服务费。

 

　　3个月后，时任斯凯孚亚太区总裁Rakesh Makhija在上海高安路8号亿康先达办公室里第一次见到了朱季明，两人相谈甚欢。“我们都觉得相见恨晚。”朱季明回忆说。

 

　　日后，强斯顿也曾在不同场合曾多次谈及对于朱季明的期待以及换将的初衷。Johnstone认为华人更理解本地市场、中国文化，也更容易与客户以及其他的利益相关方沟通，而这些都有助于推动斯凯孚在华业务的深耕。

 

　　而这也是朱季明的梦想。能成为今天的模样，朱季明非常感激自己的美国导师。“他是我在中国读研究生时的老师，他是个美国人。”朱季明说。朱后来到美国后还在导师家住了半年。“吃完晚饭，他常常教我莎士比亚，我也跟他一起读沈从文”。对20多岁的朱季明而言，那是一段美妙而幸运的时光，“他是我的老师，也是我的朋友，还是我在美国的父亲。”朱季明认为他从这位老师身上学到认真、正直和正义感。

 

　　朱季明从美国北达科他大学法律专业毕业后，进入卡特彼勒位于伊利诺州的总部做了一名律师。在最初的两年，他利用周末读完了全职的芝加哥大学MBA课程。在之后的几年中，朱季明相继参与卡特彼勒的法律、运营和管理工作，并被派到日内瓦和新加坡工作。2004年底，朱季明被卡特彼勒任命为第一位真正意义上的中国区域发展总裁，这也是华人在卡特彼勒历史上获得的最高职位。彼时的卡特彼勒正在向中国市场大举扩张，朱季明的足迹几乎遍布中国的每个角落。

 

　　不过很快，金融危机令很多公司举步维艰。但一年后，随之而来则是一场巨大的市场机遇——中国政府开始以数万亿的投资拉动经济。面对这种急起急落的市场，朱季明表现泰然。“我绝对不是个人英雄主义，我喜欢花时间思考。一旦思考透彻，我会把它坚决执行出来。”朱季明说，平时他会反复地阅读两本书，《三国演义》和《资治通鉴》。

 

　　这段艰难时光令外界对朱季明质疑颇多。最严厉的批评称其过于保守，甚至是带有跨国公司的傲慢——不愿俯下身来亲近中国市场。简言之，即是卡特彼勒的设备过于昂贵，面对市场爆发式增长时，卡特彼勒未能推出迎合市场的低价产品，进而扩大市场规模。这导致那几年卡特彼勒的竞争对手们赚到的钱是卡特彼勒的数倍，这在中国以外的场简直就是个笑话。 “其实我们每天都在一起讨论市场的变化，我们没有坐以待毙。”朱季明认为，在这种动荡不安的市场环境中一定要有针对性的出击，不能走极端。卡特彼勒曾选择技术含量较低的轮式装载机进行产品下沉，并利用合资品牌推出一些中低端产品，此举即可以满足市场对卡特彼勒产品的需求，也可以适当降低价格迎合本地用户，还能控制运营风险。但类似挖掘机这样的高技术产品，卡特彼勒讨论的结果却是NO！

 

　　后来工程机械市场恢复平静时，一些当时大肆扩张而后产能过剩的对手开始手忙脚乱。舆论又把赞美送给朱季明，称他“眼光独到”。如今回想这段经历，朱季明认为自己最大的收获在于如何长远地看问题。

 

　　这一经历将有助于朱季明在斯凯孚开展工作。眼下，他面对的局面与此前的卡特彼勒有些相似。即如何让原本仅占据高端的斯凯孚轴承变得亲民，且让更多客户享受到高品质带来的长期价值回报，并抵御低端轴承生产商的低价竞争。这意味着斯凯孚必须面临向价值导向转型的问题。朱季明准备主动出击。他说：“开车时做出漂亮动作的前提是要保持一定的速度，不然就很危险。”这与Johnstone的理念不谋而合。Johnstone亦认为这种波动经济环境下，如同刹车和加速，刹车不能刹死，且要随时做好加速准备。

 

　　“我们要从一家药店，变成一所医院。”斯凯孚（中国）有限公司产品经理蒋丹表达了自己对朱季明和斯凯孚的期望。蒋丹认为目前轴承客户的需求正在提升—他们不再仅仅需要一个单纯的轴承产品，还要有一套完整的安装运行、状态监测和保养维护的解决方案。轴承堪称工业生产线的“淋巴”，而斯凯孚通过安装在轴承上的感应装置，则可以最先发现整条生产线的故障苗头。

 

　　蒋丹是斯凯孚在华资历很深的一位，他在这家公司服务已经超过15年，并对剧烈的市场变迁印象深刻。“以前市场情况太好了，供不应求。但现在有些时候，我们不得不跟本土的竞争对手去打价格消耗战，但作为一个知识型公司，如何把累积百年的知识和经验发挥出来，这关系到以后斯凯孚在中国的发展。”他说：“吃名誉老本的时代过去了，价值取胜的时代已经来临。”

 

　　最为重要的是斯凯孚仍需磨合中国文化。一个有意思的话题在次出现。一次，斯凯孚（中国）有限公司人力资源总监韩芸与瑞典沃尔沃集团 (Volvo Group)的人力资源同行交流时颇为感慨—一家国际调查机构曾在全世界做了一项测验，最终的结论是在对于“模糊概念”的容忍度上，瑞典人是最无法忍受的，而中国人是最容易接受的。“你看看我们的办公室就知道了。”韩芸指着朱季明的办公室说，“你见过全透明且没有窗帘的总裁办公室吗？它的企业文化就是简单，我们这里没有中间派”。

 

　　朱季明的最终使命在于如何令两种文化强烈地发生化学反应，和平相处并产生融合。眼下，他急需做好与瓦轴合资企业分手的善后工作，并迅速找到斯凯孚在华价值取胜的契合点，并改善利润。 “我们有全世界最好的产品，只是我们眼前的市场处在一个迷茫的价值体系当中。斯凯孚需要的正是一个能够知道如何去扇动蝴蝶翅膀的人，而后掀起一场飓风。”蒋丹说。