到2020年新兴市场国家将生产全球60%的化工产品，巴斯夫将把1/3的资本投入放在这个市场，中国占很大一部分。当然，没有一项合作会永远一帆风顺。巴斯夫最近一项投资是在广东茂名与中国石化合作，建设年产18万吨的异壬醇反应装置。异壬醇是一种增塑剂，可由石油炼化项目中的副产品碳四生成。茂名高新区的一份文件显示，双方的谈判一开始并不顺利。原料供应、原料价格、技术合作、产品分销都成为谈判的议题，10多次谈判延续了2年多的时间。据专家介绍，事实上在2011年底，谈判几乎破裂。症结在于双方在产品销售权上的分歧：巴斯夫认为合资项目是由其提供的技术为核心，中石化提供的原料只对项目起辅助作用；而中石化则认为，原料同样是项目的关键要素。侯宇哲告诉《环球企业家》，经过多次谈判，双方才获得了相对统一的意见。“一方面，这个产品以前在中国从未生产过，是很新的；另一方面，我们也需要中石化提供原材料。首先要做的是确认我们愿意一起做这个项目。”在经历半年的拉锯谈判之后，双方就分销权问题达成了一致。侯宇哲将其归功于以往长期的合作经历。“我们跟中石化有很坚实的合作基础。合作，就是彼此做出让步和妥协。”

 

　　除了石油化工，巴斯夫还在其他领域布局中国市场。其在重庆投资80亿元人民币，建设年产量40万吨的聚氨酯原料生产基地，以占领中国的聚氨酯市场—此前，其已经在上海通过参股方式，参与运行一套24万吨的聚氨酯装置。这亦追赶上了中国对聚氨酯的巨大需求：2012年，中国聚氨酯产销量达780万吨，占全球40%以上；巴斯夫还通过收购方式，拿下了中国最大的摩托车催化剂生产商桂林利凯特，以布局其在中国的催化剂生意。从地图上看，巴斯夫的布局从沿海地区逐渐向内陆发展；而其布局领域也涵盖石化、功能性化学品、功能性材料，尤其是向高附加值的精细化工延伸。尽管以单个反应装置或单个工厂的规模而言，巴斯夫并非处处领先，但以总体投资额及合作深度、广度而言，巴斯夫已在中国呈现全方位垄断之势，称之为中国市场未来唯一的垂直巨头亦不为过。布局产业链的上中下游并非易事。受制于自身需求的限制，垂直整合可能面临必须继续经营并不赚钱的业务；同时，高度整合的业务链中一旦出现差错，就会引发连锁反应。据专家介绍，因此，巴斯夫必须在产业链的每一个环节做到尽可能的精确。在衔接原料与下游产品的主营业务上，巴斯夫采用“verbund”一体化理念。

 

　　据专家介绍，在扬巴基地，你当然看不到护肤品和运动鞋，但生产它们的原料却来自这里。每年，扬巴基地生产300万吨各种化工原料，其中既有苯、乙烯这样的上游原料，也有环氧树脂这样距离零售仅一步之遥的原料。在这里，一切都始自石脑油—从原油中分离出的石脑油经过巨大的蒸汽裂解炉，与800°C的高温水蒸气反应后被裂解为乙烯、丙烯、丁烯等组分。例如，丙烯通过反应生成的丙烯酸可制成婴儿尿布内层的超吸水性树脂，也可以通过酯化反应，生成丙烯酸酯，用于粘合剂的制造。但这些反应每一项都需要单独的化工装置来完成。因此，巴斯夫必须考虑的一个问题就是，怎样最高效地让反应在以公顷计算的土地上进行？首先，原料与产品运输大量通过管廊运输，使运输成本和安全性大幅提高；其次，在一体化基地内，裂解等反应需要工厂提供大量的能源和水蒸气，而在另一些反应中，反而会生成热量和水蒸气。通过导引热量有效降低工厂的能源消耗。根据巴斯夫统计，在一体化生产过程中，排放出来的余热和焚烧废物的热量，能够提供其55%的生产所需蒸汽。由于反应装置相隔较近，污水汇聚到一起，统一的大型污水处理设备进行净化，相较于每一个反应装置安装污水处理设备，成本亦大幅降低。

 

　　通过一体化设计，巴斯夫在路德维希港的基地每年节省五亿欧元的开支。听上去似乎简单，但执行起来是另一回事。郭荆璞告诉《环球企业家》，一体化基地意味着一整条漫长的生产链，链中的任何一个环节如果出现小问题，就会导致整体的生产进度停滞，“这甚至不是某个环节降低开工率的问题，而是整条链都停的问题。停一天，就是几百万欧元的损失。”同时，将所有的反应装置上下游链接，结成一体，也意味着企业应对市场变化变得更加困难。由于每套装置都与上下游的其他装置相关，其产能调整面临“牵一发而动全身”的变化。不过，葛春年认为，“在一条产业链中，某一样产品的价格可能发生波动，这种产品上涨，它的下游企业就会收益很差。而在一体化基地当中，收益是相对稳定的。上下游全都在自己手里，这是一体化的好处。”据专家介绍，化工行业受到经济周期影响严重，每一款产品都是大宗物资，有其期货交易市场。但一体化基地使巴斯夫以生产商而非贸易商的心态去经营。葛春年告诉《环球企业家》：“巴斯夫的做法是持续、稳定、可靠。这么大一个公司，整天用贸易商的手法去运营，是不合理的。我们以一个可靠供应商的角度来做业务。”

 

　　为了追求这种稳定，巴斯夫90%的原料都是由自己供应生产的。同时，原料生产并不单纯追求规模化的成本效应。以扬巴基地而言，其每年74万吨的乙烯裂解炉相较国内诸多百万吨以上的裂解炉而言并不算大，但其裂解产生的原料却是经过精确计算，正好能够供应基地内下游装置的使用。这样的做法实质上使巴斯夫成为一个微缩版的全球化工供应链，再利用其研发和生产管理上的优势，使其对未来发展极有信心。侯宇哲告诉《环球企业家》：“巴斯夫希望在亚太区实现高于化工市场平均水平2%的增长。”巴斯夫执行董事会副主席薄睦乐（Martin Brudermüller）在2011年发布“创造化学新作用”的口号时，就曾经表示，当代化工行业的创新已经很少依赖于新化学品的开发。巴斯夫希望通过各学科知识的结合，打造新材料与系统解决方案，“这种创新需要广泛的产品组合、跨学科合作以及对客户价值链的深刻理解，巴斯夫计划将继续以客户需求的业务为导向，进行产品组合的研发。”2012年，巴斯夫在上海投资5500万欧元建设的亚太创新园就是执行这一战略的产物。亚太创新园落成后，巴斯夫将包括财务、人事、公关等职能部门在内的全部办公职能都从位于市中心西藏中路的高级写字楼迁到了离市区数十公里之外的浦东江心沙。

 

　　这一做法令各部门的交流更加顺畅。尽管侯宇哲自己也必须每天驱车50分钟才能到达办公室，但其认为，“这种做法非常值得。”亚太创新园的一项新成果是运动鞋的鞋底。侯宇哲说：“在纽约、苏黎世、东京的马拉松赛中，冠军都穿着这种跑鞋。”据专家介绍，早在10年前，巴斯夫的材料和工艺专家就发明了全球首款发泡热塑性聚氨酯（E-TPU）材料。然而，他们当时并未发掘出这种材料的用途。直到德国科研人员向巴斯夫中国团队介绍这种创新材料之后，中方的研发团队与客户交流，发现这种材料可能在制鞋业发挥功效。在与阿迪达斯的合作中，巴斯夫研发出名为Infinergy的粒子发泡材料。这种颗粒材料在发泡后，体积变为原来的十倍。巴斯夫研发专家弗兰克 普利索科（Frank Prissok）博士说：“每一颗微球就相当于一个小足球，其中有密闭的微气泡。”由2500颗微球组成的运动鞋中底能够吸收跑步中足部遭受的冲击，并将其转化成能量反馈出来。对于一家以上游产品为主业的公司而言，与下游客户走得更近，意味着其思考模式亦必须发生变化。侯宇哲告诉说由于巴斯夫宽广的产品线，其可以向某一行业提供整套解决方案，但这要求改变原有生产工艺、产品划分的思维方式。