德国的路德维希港是一座仅有77平方公里面积的小城市。从空中俯瞰，这座德国莱茵河畔第二大城市有着令人惊叹的外貌：林立的巨型反应罐，密布的管线。它很容易给人造成一种错觉，仿佛地球是一台巨大的机器，而路德维希便是掀起这大铁皮机器外壳的一？角。这并不夸张。全球最大化工集团巴斯夫的总部就坐落在这里。这座全世界最大的一体化生产基地占地10平方公里，占据了整座城市的1/7，基地里的员工共有39000人，相当于城里每四个人就有一人在此工作。2000栋建筑、230公里铁路和2800公里管廊将整个基地连成一台随时运行的机械巨兽，每年吐出830万吨各类产品。一些旅行攻略将路德维希港称为“因发展工业而破坏河岸景观”的城市，但另一些游客，将巴斯夫与城市融为一体的巨大布局，称为人类工业之美的最好呈现—上千个高达百米的化工装置阵列，令人产生敬畏之情。据专家介绍，截至2012年，巴斯夫全球销售额高达787亿欧元，几乎是陶氏化学和拜耳集团的营收总和，亦是世界500强企业中排名最高的化学品企业。

 

　　1865年，德国商人弗雷德里奇-恩格尔霍恩（Friedrich Engelhorn）在路德维希港创立了巴斯夫。当时，其只是一家生产煤焦油与纺织纤维的公司。弗雷德里奇有一项见解：如想在化工业务上获得长期成功，必须掌握高质量的生产原料和前体（化工原料生成的前体，再进一步由前体合成产品），由自身积累推动和资助化学研究工作。因此，巴斯夫从古至今一直于上游领域大量投资，经营石油及天然气业务。根据巴斯夫的统计显示，其化工产品90%的生产原料由内部资源供应。2012年，巴斯夫大中华区的销售额达到51亿欧元，其是巴斯夫第三大国际市场。早在欧洲经济衰退之前，巴斯夫便已在华布局全产业链的化工生意。百年来，巴斯夫引以为傲的“verbund”（德语，意为“一体化”）概念在中国展开。巴斯夫亚太区总裁兼大中华区总裁、董事长侯宇哲（AlbertHeuser）告诉《环球企业家》：“一体化概念核心是，一个反应装置中的产品、副产品甚至废弃物，成为下一个反应装置的原料与能源。”据专家介绍，尽管一体化概念是完美无缺的垂直整合战略，但进入新市场的首要任务，便是原料资源的配合及下游市场的消化。在下游市场，巴斯夫已摆脱传统化学品生产商的形象，用其经验和创新与厂商合作，嵌入其研发生产进程。

 

　　例如：巴斯夫与Smart合作，推出一款Forvision概念车。由一家化工企业直接渗透入汽车的设计过程十分少见，但这一工作对巴斯夫而言显得十分轻松：制造出一辆汽车所需的功能性材料与化学品几乎均可由巴斯夫提供。由于采用了巴斯夫透明有机太阳能电池、全塑车轮、轻质车身部件、红外反射膜等先进技术，Forvision更加节能，还提升了20%的续航里程。终端消费者并非会十分熟悉巴斯夫，但其几乎无处不在，从身边的维生素A、运动鞋垫到大量农药、汽车保险杠等等。当然，作为一家化工企业巴斯夫本身拥有石油、天然气业务，这为其提供了稳定的原料及能源来源。巴斯夫北美区董事长汉斯–乌尔里希 恩格尔（Hans–Ulrich Engel）说：“在化工行业，能源和原材料价格举足轻重，某些产品在成本结构上甚至达到了90%。”打通上游价值链，巴斯夫尽可能化解了全球原油价格波动造成的冲击，并降低原材料成本，进而垂直整合上、中、下游，最终可以生产和销售中游的10万种化合物。一个有趣的现象是，作为一家化学品生产商的巴斯夫正在增加其大众渠道广告的投放。在亚太区其广告预算几乎都用在中国，“创造化学新作用”的广告语伴随着鲜亮画面出现在电视屏幕上，显示出其希望更靠近公众、靠近下游产业。

 

　　巴斯夫的中国布局是德国模式的翻版：进入一个市场之后，布局就要彻底—从政治到产业，从原料到市场，从生产到研发。巴斯夫的中国业务可从原油说起。巴斯夫与中国企业的典型合作模式，其在中国最大单笔投资是位于南京的面积达到220公顷的“一体化基地”：扬子石化—巴斯夫有限公司。由中石化与巴斯夫对等投资，其乙烯裂解龙头装置年产能达74万吨，与石化寡头中国石化合作，令巴斯夫以经济价格稳定获取生产所需的主要原料石脑油。据专家介绍，同时其在另一项重要能源天然气上，早在“西气东输”工程延伸到南京前，在建的扬巴基地就确定了使用“西气东输”的天然气，并建设了天然气发电厂。2004年，巴斯夫与中石油签署每年6亿立方米的用气合同，是当时西气东输的最大客户。如果没有中方的协调，难以想象，一家在中国人生地不熟的外国公司敢于如此行事。投桃报李。侯宇哲告诉《环球企业家》：“巴斯夫在南京的一体化基地完全采用德国的最新技术。”在资金之外，巴斯夫提供优势技术与管理经验，中方则提供土地、资源、人才上的便利，双方各占50%股权，这一模式始自1986年。那时，巴斯夫与上海的高桥石化合作，开启其在中国的发展历程，其时中方以旧装置、土地使用费、施工劳务费作价投入，而德方则以软件技术和部分关键设备投入，双方各占50%股权。

 

　　与这一项目的总投资仅为157万美元，但这次投资的成功令巴斯夫在中国坚定其扩张之旅，均等的出资比例使双方不易藏私，而是拿出相应技术与资源合作。严格遵循50%对50%的出资比例，中德双方在扬巴基地的组建与运营上亦平分秋色。巴斯夫亚太区总裁兼大中华区董事长、总裁侯宇哲（Albert Heuser）表示，扬巴基地的董事会共有8位董事。4个德方，4个中方。其本人在2006年时担任巴斯夫的石油化工部门总裁，因此正是扬巴基地八名董事之一。扬巴基地总裁助理葛春年说，这种严格平等的理念亦在扬巴基地的业务构架上得到体现—董事长由扬子石化的董事长兼任不负责日常事务；总裁柯迪文来自巴斯夫，曾是巴斯夫安特卫普一体化基地的负责人；在总裁之下七大事业部中，四个事业部由中方委派经理，三个由德方委派。葛春年介绍，“杨巴不分‘德方’、‘中方’，所有管理人员向总裁汇报、总裁向董事会汇报，而董事会50%对50%。任何一项决策都由整个董事会商议、批准。但问题也就此产生：一个偶数人的董事会，如何应对争议？侯宇哲将方法归结为“达成共识”。成为巴斯夫大中华区总裁兼董事长之前，其在巴斯夫工作26年，相继出任巴斯夫土建工程部、路德维希港一体化生产基地管理和石油化学品部三个部门总裁。

 

　　尽管工程师出身，但侯宇哲在中国的最大挑战在于维持互信和共识。侯宇哲深谙“关系”的精髓：“在中国吃饭的时候就按照中国习惯，大家坐在圆桌上，互相起身敬酒；在德国，大家坐在长桌上喝红酒。”化工行业有着极长的建设周期，扬巴基地1997年开始洽谈，开工投产是2005年，八年时间足以令当地政府换届一次，双方负责人也数度更替。但侯宇哲说：“尽管我们的同事和合作伙伴都会调动、平移，然而关系一旦建立，对长期发展就会有帮助。七年时间，令其与扬巴基地的中方董事们建立良好关系，还将中国人吃饭时游走酒桌间敬酒的习惯也带到了德国总部，“即使没有中国客人，聚餐的时候，大家都很喜欢这样做。”很少有地方政府会拒绝巴斯夫的投资支票簿。信达证券化工行业首席分析师郭荆璞分析，巴斯夫的投资规模与企业属性决定了其建设体量的巨大，反应装置所需的配套设施和基础设施建设将带来巨大的投资集聚效应。“100亿的直接投资，最终会吸引到的投资可能是1000亿甚至2000亿。”巴斯夫在中国的布局包括21家合资企业和10家独资企业，其合作对象包括中石化等国内石化寡头。但巴斯夫在中国的投资并不仅在于建设厂房，生产普通的化工原料—其投入还包括在上海投资5500万欧元建设的亚太地区最大研发中心。

 

　　这一中心目前有450名研发人员，超过亚太区800名研发人员的一半。巴斯夫计划到2020年，亚太区研发经费占集团研发支出的1/4。从2012年起预计到2020年，将在亚太区投资100亿欧元，其中一半投资额放在中国。这一步策略缘于30年在中国布局的成功兑现。巴斯夫在中国的投资涵盖了从上游至下游的化工领域。截至2012年，巴斯夫在扬巴基地上的投资高达45亿美元，与之相比，竞争对手陶氏在中国的投资额累计为9亿美元，杜邦则为12亿美元。可见，巴斯夫与中国市场的贴近程度。郭荆璞说：“巴斯夫的这一做法意味着，其将未来发展几乎完全赌在了中国市场上。”“巴斯夫是最早参与北美页岩气项目的企业之一，但它并没有把战略重心放在北美的原料领域，而是放在亚太。这说明巴斯夫更看重下游的市场，而非上游的原材料。如果对手依靠自己在北美获得的原料成本优势来与它竞争的话，这会是巴斯夫的风险。”郭荆璞强调。对巴斯夫而言，这就是在赌局中一次掷下全部筹码的showhand。巴斯夫北美区董事长汉斯－乌尔里希？恩格尔介绍，巴斯夫将在2013年至2017年在北美投入30亿美元，占全球资本支出的1/4。但其强调决定巴斯夫对外投资的最关键因素是消费者所处的位置，包括中国在内的新兴市场国家对巴斯夫的成长战略至关重要。