这些都算不上刘前进遭遇过的最大挑战。2005年，ABB中国研究院正式在北京成立。这是该公司在全球7家研究院中最年轻的一个，但被寄予厚望。最早产生在中国投建全球研发中心的想法始于2002年。当时ABB正遭受着几近破产的厄运，时任董事长杜曼(Juergen Dormann)刚刚兼任CEO，计划大刀阔斧进行改革。杜曼比别人更早认识到，中国市场将成为一条全球化的快车道。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。杜曼为ABB搭建了新的运营框架—市场在哪里，围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。2004年，杜曼的止血式重组获得成效，连续亏损3年的ABB实现盈利，这其中中国市场贡献巨大。当年10月，杜曼在北京宣布ABB将在中国建立全球研发中心。

 

　　刘前进无疑身背压力。而他的窘迫在于，如何让ABB集团认可这支中国研发新军的能力。在最初的几年中，刘和他的团队没少吃苦却收效甚微，做的大多是些技术支持的边缘工作。另一方面，他的团队提出的新课题和新项目屡屡被打回，让其备感挫折。其中有一次惨痛的失败。当时耗费一年半的努力，刘前进信心满满地将一个特高压电网中关键设备“可控高抗”的全新开发方案提交给集团，结果一个老专家回答他：“我们30年前就做出这个设备的样机了。”该方案被认为没有新意且市场价值非常有限。经此一役，刘前进的团队士气跌至谷底。“郁闷到好多同事晚上睡不着觉，身上起癣。”刘的同事—ABB(中国)电力产品业务部高压产品技术中心负责人苏斌告诉《环球企业家》。紧接着就开始人心惶惶，有些同事甚至提出了离职申请。他认为，第一年大家觉得没有太大的成就感，结果第二年还是如此，到第三年恐怕谁都受不了。“那时血气方刚，都想尽早有点成绩。”

 

　　刘前进反而冷静了下来。他召集所有人开了一个短暂的会议，谈了自己对此的看法：一个研究型的团队如果没有失败过，那就说明遇到的挑战不够大、团队的创造性不足、风险太低。其次就是做项目要从市场出发，站在客户的角度去考虑，不能单纯地以技术为导向。技术再先进，也需要在适当的时机推向市场。“但恰恰是那个项目使得大家变得成熟起来了。”苏斌长舒一口气表示，这是个重要的转折点。

 

　　刘前进和他的团队逐渐摸索出一些经验。他说：“我们开始更多地去分析自己—到底我们的优势在哪，我们为什么要在中国做研发。”结论是，这支中国研发团队的优势就是这帮年轻人，并且有特定的中国市场，这个市场有它与众不同的需求。他们做了一轮新的调研，最终发现了风电在中国的不同之处。例如，风电在中国是大规模、集中式的，而在国外则是分散的、均衡的。他们开始思考这在技术上是否会有什么问题出现。后来，这个“针对大规模风电并网的解决方案”成为他们的一个研究方向。

 

　　另一个变化是改变打法。刘前进发现，尽管ABB的产品线是如此之长，但研究绝不能太分散，“我们需要做一个点，把团队攥成一只拳头。”刘说，不然无法跟那些经验丰富、技术成熟的“老大哥们”去拼。

 

 

　　“我不敢说这个项目得到了全面的认可，只能说这个结果当时是被接受了。”刘虽然出言谨慎，但风电项目最终被ABB集团正式立项意味着，这支年轻的中国研发团队找到了自己的一席之地。做完这个项目后，他们又发现了更多新的问题，“像葫芦藤一样，越扯越多”。刘前进显得很兴奋，他表示，你会发现这是一个领域，而不只是一个课题、一个项目。他认识到，原来这个事情可以这么做—先攻坚到一点后，再逐渐地拓展开来。此后，他们将一些自动化的项目如法炮制并收到奇效。“这样我们也就有了第二个立足点。”刘前进如释重负。

 

　　此后，刘带领的团队每年都能不断地产生新的项目。“到了2010年前后，我们一系列的工作就被认可了。”在ABB整个全球研究院当中，中国研究院被认为在大陆风电并网领域处于领先。刘的感受是，作为一个研究院，一定要有自己独特的地方。

 

　　刘前进的团队逐渐壮大，ABB中国研究院也随之成为该公司第五大研发机构，刘被任命为ABB中国首席技术官，并直接向ABB集团首席技术官唐维诗(PeterTerwiesch)汇报工作，享有此殊荣的就只有印度研究中心的负责人了。2011年，由中国研发团队参与的机器人(FRIDA)登顶红点设计大奖。“双手臂的设计太让人兴奋了。”刘前进说，单只手臂拥有7轴结构，这意味着它有更强的灵活性和更大的操作空间，可以完成一些更加复杂的动作。另一款自重仅25公斤被称作中国“龙”的小型机器人也是中国研发团队的代表作。刘坦承，自动化不是他所擅长，但是管理方面是共通的。例如要求有侧重点，能够建立核心竞争力。

 

　　现在，刘前进把80%的时间和精力花在团队管理上。他需要带领团队继续前进。刘乐于分享，对于任何找上来的问题，他会放下手中所有的事情帮你出谋划策。刘愿意牺牲形象博人一乐，在他作为男一号的公司年会微电影中，刘前进扮演了一名进城打工衣衫褴褛的农民工。刘也乐于接受采访，他希望用自己的故事来影响更多的年轻人投身科研工作，并加入ABB。

 

　　刘前进坚信，“好的想法不是通过上网搜文献就能找到的”。他希望营造让新鲜想法不断涌现，不会因为某个人的级别或是资历而被埋没，并且能够高效地执行下去的氛围。他指着旁边一台进口的咖啡机说，这是和瑞士研究院一样的机器。“我不喝咖啡，但是我觉得设置咖啡间的目的是让大伙儿愿意站起来，这样我们可能会聊出一些问题。”刘鼓励交流和沟通、鼓励向别人伸出援手，而不是自己埋头苦干。为此，他还专门在休息区购买了游戏机(X-Box)。更重要的一项举措是，研究院50多名同事以及40多名实习生都可以随时发起一个内部研讨会，2013年这样的会议超过了80场。刘说，在咖啡间和这种临时研讨会上聊出来的项目已经数不胜数。他掏出手机，翻出一个能够检测光亮的APP，对《环球企业家》说：“例如移动互联网。”