海外市场风云变幻，华锐风电走出去选择先在全球主要目标市场设立示范项目，留下足迹，积累经验，稳步推进。

 

　　新能源的海外投资热方兴未艾，不过并不是所有市场都像看上去那样美。

 

　　华锐风电是一家年轻的风电公司，也是较早开始开拓海外市场的企业，但是现在其海外投资战略转向了稳健。

 

　　华锐风电公司高级副总裁陶刚在接受采访时表示，华锐公司的的策略是，先在全球主要目标市场设立示范项目，积累经验，然后再稳步推进。

 

 

　　“对于风电企业来说，一些海外市场确实存在优势，如商业规范、合同执行方面都很成熟，而且毛利率也比较高，但不能只关注到这些优势，由于不同国家政策、人力资源等市场因素都与国内不同，尤其是市场配套环境的差异，可能会有意想不到的成本。”陶刚说。

 

　　例如，风机的运输安装和调试问题。在中国，风电场已经连成大片区域，在这些地方由于产业链配套齐全，人工便宜，这些都不会成为问题，但在欧洲却有可能成为一个大困难。

 

　　“我们在欧洲某地投资，货到现场比较晚，我们希望加快周期，在中国人员三班倒或加班工资或用更多货车就可以，到了现场发现情况很不一样，首先人员即便2-3倍工资也不愿意加班，临时找一个新的团队也不可能。租用设备，在中国租一个吊车很容易，我们是一个风电大国在内蒙或新疆，周围有很多的供应商，但欧洲没有，需要预约，最快也要一个月的时间。”陶刚说，在这些国家，对资源占用调配能力的要求比中国高，相应的，比国内市场成本也会高。

 

　　事实上海外市场对所有的企业而言都是巨大的市场，但对于风电而言，情况略有不同。中国目前是全球风电最大市场，根据不完全统计，截至到2013年12月末，中国风电累计装机容量达到9174.46万千瓦，新增装机为1125.61万千瓦，与2012年相比增速放缓。但是，新增并网风电容量达到1450多万千瓦，与2012年相比增速增加。

 

　　近两年来，风电弃风严重，2012年风电弃电量达到200亿度，且风资源密集地都已经大规模开发，只有低风速地区与海上风电尚有空间，开发商国内投资积极性已大不如从前，海外市场成为投资目的地。根据全球风能理事会秘书长SteveSawyer预测，2020年全球风电市场将实现翻三番的增长，累计装机有望达到587GW。其中，美国、欧洲等全球两大风电市场的装机容量将放缓，而东南亚、拉美等新兴市场虽然目前规模不是很大，但将是未来十年风电增长的主力。

 

　　“华锐虽然成立时间不长，但所有的海外主要市场，都设立了分支机构。作为中国的主要风电设备商，应该有雄心壮志去参与全球的竞争。”陶刚表示。

 

　　不过，陶刚也表示，对海外市场的判断应当客观冷静，“目前，发展中国家和新兴市场投资门槛较低，称为很多企业的首选地。但近来这些地区的门槛也在逐渐提高，如印度，正在逐步提高风机认证和管理的门槛。而巴西，曾经是南美风电发展最快的国家，现在也逐渐开始实行他们自己的风机国产化，需要把产业链逐步放在巴西本地。而像美国、瑞典、西班牙等老牌的风电市场，则本地的企业实力非常强，竞争非常激烈。”

 

　　“所以对于装备企业来说，核心竞争力还是要提高装备的质量，同时提高服务水平。中国企业应发扬自己的优势，虽然我们技术和历史不如欧洲企业，但我们在生产安装的灵活性、后期服务的高投入上有优势，可以帮助我们。”陶刚说。

 

 

　　财报显示，2011年、2012年、2013年前三季度，华锐的净利润分别是7.75亿元、亏损5.82亿元以及亏损6.99亿元。

 

　　2012年华锐全力开拓海外风电市场后，报告期实现海外销售4.72亿元，占公司销售收入的比重从2011年度的不到1%提升到超过11.83%。2013年上半年，公司报告期内实现海外销售5.85亿元，同比增长108.20%，占总营收的42%。2013年三季报未显示海外销售额。陶刚告诉记者，目前华锐的海外订单额达到20亿人民币，海外分公司10家以上，但这不意味着华锐要全力推进海外市场。

 

　　“华锐的策略还是首先要立足于国内，中国是最大的单一市场，也是主要目标市场。国外市场的开发目前仍处于经验积累的阶段。我们的策略是在全球主要的目标市场先设立示范性项目，留下足迹，建立日后发展的基础。目前，华锐还没有建立起全球的销售网络和人力资源网络，国际化是一个中长期的目标、发展的愿景，目前要做的是脚踏实地，在资源和能力可以支撑、风险可以控制的情况下尽快的积累经验。发展速度也是与之匹配的。”陶刚说。

 

　　在他看来，开拓海外市场当然肯定会要交学费，但要控制一个度，要有风险控制的能力。“坦白说，没有一个市场可以轻而易举获得，目前进入海外市场的一个很大的挑战，对于风电企业来说，就是无法达到规模经济，相对比国内市场成本高很多。”目前，华锐在国内已经装机7千台以上，无论生产还是服务都具有了规模效应，在国外只有几百台装机，分散在不同的地区，每个地方都要做安装调试维护。

 

　　此外，“国外的成本结构与国内也不一样，商业环境、用工条件、政策法规、行业准入、风机的检测检验都不同的，需要做更多工作、量力而行、控制风险。”陶刚举例说，“华锐在南美的一个项目，表面看毛利较大，但是由于周期长采用分期付款方式，结果发现汇率波动特别大，最终获利跟期望相距甚远。如果通过金融机构做套期保值，美元、欧元比较容易，但是小货币很难，没有足够的金融产品可供使用。所以在货币选择上需要特别的慎重，要考虑是不是选一种让金融机构能够帮你控制风险的货币，而不是选择当地的货币，也许客户希望你选当地货币，甚至加一些其他条款让你做出让步，这时候你需要做一个判断。”

 

　　因此，对于一个新的公司，在国际化的市场中需要做更多的思考和学习，同时，在稳定的前提下发展海外市场，不应该太冒进。“如果对市场没有足够了解，如果有一些关键点被遗漏，成功概率不会大。”陶刚说。

 

　　有一个方法可以让成功概率提高，那就是本地化。目前，华锐在南非成立了合资公司，这主要是基于当地的政策，“南非有个激励计划，若投资中与一些公司有股份合作，对项目的投标评分有帮助。这也是一个双赢的事情，我们本来也希望用当地的协会和企业加入，有利于了解当地的情况，实现资金和人力资源的本地化。”