据统计，世界上80%的企业倒闭是由于投资决策失败所致的，而重大投资决策正确与否直接关系到企业生存和发展。近年来，我国一些领域投资过热，如炼油、化工、光伏太阳能、风电设备、多晶硅、电解铝、钢铁、水泥、平板玻璃、船舶等行业产能出现极度过剩情况。这种对于增长过度乐观、忽视不确定因素的考量、投资风险意识淡薄的非理性投资方式，不仅给国家资源造成严重浪费，使企业及投资者蒙受巨大经济损失，而且使很多企业经营陷入困局，被迫停产、倒闭或被兼并。

 

　　投资过热的惨痛教训，除了地方政府政策导向、国际经济形势之外，主要是盲目冲动、跟风扩张投资所致。随着中国生产竞争的加剧，人工成本、物流成本、融资成本等不断攀升，大多行业结束“暴利时代”进入“微利时代”，必须加快转变观念，从“粗放管理”转向“精细化管理”，以全新观念来思考如何管控项目投资风险。

 

 

　　深入分析不难看出，导致这些项目投资失败的原因主要是，缺乏投资风险意识，在项目建设前期只做可行性分析，包括可行性研究报告、可批性研究、安全评价、环境评价等，进行一次投资初略估算，而对于项目投资可能出现的风险却未做认真分析，没有重视不可行性研究分析，导致对项目市场前景过于乐观，对于项目风险轻描淡写。这种对不可行性分析的忽视，主要表现在三个方面。

 

　　投资额估算粗糙

 

　　项目投资额只是大略估算，缺乏精确数据。一些项目在建设期间常常超出预算，一再追加资金，结果造成项目建设总成本攀升，企业负债率高，投产运营后，成本居高不下，长期出现亏损。一些企业在扩张中途突然出现资金短缺或资金流断裂，中途停建，造成债台高筑，影响企业正常运营。

 

　　缺乏竞争力分析

 

　　很多企业在开展项目前未对项目进行严格的竞争力分析，导致项目的可行性分析缺失了很多重要因素，也就难以看到和控制风险。除了对于项目建设地选择、市场和资源进行分析之外，没有在新建项目融资成本、投资成本、专利技术、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料物流成本、产品覆盖区域等方面，与周边的同类在建项目及在运营企业进行一一对比的量化分析，确定新建项目的竞争优势。

 

　　举债发展

 

　　时下的中国，似乎是世界上发展中国家中最胆大的。中国企业也是最敢于举债扩张的，很多企业的资产负债率超过80%。高额举债式扩张，不仅给企业日常经营增加了负担，造成经营成本猛增，而且容易出现资金流断链。一旦市场出现波动，企业就会陷入亏损，严重时造成企业停产或倒闭。

 

　　如何避免项目投资风险，如何科学地投资决策，是当前中国企业需要学习和思考的问题。在此，笔者深入剖析壳牌公司进行项目投资风险管控的方法，以为当前国内企业管控项目风险提供借鉴。

 

 

　　壳牌公司为世界一流综合性能源企业，也是全球石油化工和能源的领军企业。继2009年、2012年之后，2013年壳牌第三次荣登财富世界500强企业排行榜榜首。壳牌的业务涉及石油勘探、石油炼制、化工生产、天然气及电力、煤气化、太阳能及可再生能源等领域。壳牌也是学习型组织诞生地，曾孕育出多位世界级管理大师、HSE(健康、安全与环境管理体系)的总结发明者。基业百年长青的壳牌，从世界最小的能源企业之一，越做越强，成为世界一流企业。

 

　　但是，壳牌的做大做强绝不是建立在“投资、扩张，再投资、再扩张”的逻辑上。多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，对项目投资过细、严格评估，把控投资风险。通常在重大项目投资决策之前，除了做项目可行性研究分析外，更主要的是做项目不可行性研究分析：采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策。

 

　　一般来说，壳牌的投资决策分为三个步骤。

 

 

　　在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。

 

　　虽然壳牌是全球能源领军企业，但它在投资的时候，始终抱有强烈的危机意识。壳牌在做出投资决策之前，必须先做出准确的投资估算以及投资回报率，最终才会做出决策。壳牌认为，只有保持充足的现金，做到“手中有钱，心里不慌”，才能在变幻莫测的市场环境中争取主动，从而保持企业长期稳定健康地发展。

 

　　壳牌的投资决策主要遵循三个原则。一是经济形势分析，二是内部因素分析，三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产与销售毛利进行分析。内部因素分析，目的是要保持合理的资产回报率。例如在上世纪，壳牌的投资回报率一般不能低于7%～8%，资产负债率则不能高于20%～30%，以保持财务的灵活性。

 

　　通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。±30%的投资额估算为项目机会研究，±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计研究，±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。三次投资额估算一次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果壳牌达不到期望投资回报率，项目会立即中止。

 

　　以惠州南海石化项目为例。在项目建设初期，壳牌就对该项目进行基础性研究，±30%的投资额估算为40亿美元，±20%的投资估算的结果为42亿美元，而±10%的投资额估算为43亿美元。根据最后一次结果，该项目的投资收益率达到了壳牌石化行业投资回报率的标准，才开始动工建设。实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这个结果不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，而且体现出了壳牌精细化管理的功力。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高的企业之一。

 

　　2004年底，壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议。双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，预计总投资60亿美元。然而，壳牌经过初步±30%的投资估算和风险评估，认为该项目投资大、风险高，资产投资收益率达不到壳牌的要求，于2007年选择退出。

 

 

　　在全球经济一体化的情况下，除了某些垄断行业或企业外，多数企业面临市场激烈竞争。即使是某些所谓的“蓝海”，也会因为新的加入者而迅速变成“红海”。在这种状况下，企业如果不能找到自己的竞争优势，就可能被市场淘汰出局。

 

　　经济学家约翰·凯说：“竞争的优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事，而是取决于你能做别人做不了的事。”石化能源企业和其他企业一样，竞争的优势也是取决于产品差异性和低成本战略。在产品同质化的今天，产品成本优势、产品差异化更加重要。

 

　　在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析(CompetitiveAnalyses)是一个极其重要、必不可少的环节。比如南海石化项目的建设初期，壳牌就通过全方位的比较分析找到了自己的竞争优势所在。当时，壳牌对中国大陆行业内的在运营企业和潜在进入者(正在建设的项目)进行了仔细分析，以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争对手的分析，详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。正是通过这种横向比较的竞争力分析，壳牌做到了知己知彼，保证了项目的投资决策更加科学，投资方向更加明确，经营目标更加清晰，企业优势更加突出。

 

 

　　情景规划(ScenarioPlanning)最早出现在第二次世界大战后不久。当时，美国空军试图想象出它的竞争对手可能采取哪些措施，而它又应该采取什么样的应对战略，于是就发明了这种情景规划的方法。情景规划在当初是一种纯粹的军事规划方法。作为一种新的管理工具，情景规划法一开始在企业内并不流行。直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。

 

　　情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩的方法。它的作用是构建预言与未来的桥梁。它的特点是通过系统思考、改变组织的心智模式以激发人们的想象力。它与通常的企业战略规划最大的不同是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发，进行系统思考，以看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势。它不同于“占卜士”和“预言家”，而是基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

 

　　壳牌每次进行重大的投资决策时，都要进行情景规划分析，不断地问自己：为什么要做这件事？风险在哪里？对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境和现状一样的情景、未来环境可能变糟的悲观情景、未来环境可能变好的乐观情景，进行一一假设和描述，将可能出现的问题和风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。这样问题和风险一旦出现，可以从容应对，有备而战。壳牌在长期的生存与发展过程中，建立了一套有效的风险管理体系，包括风险识别、风险评估和风险应对三个方面，力求将投资风险管控在可控范围内。

 

　　情景规划让壳牌脱颖而出。20世纪70年代，壳牌逐步完善了自己的情景规划法。1972年，壳牌成立了一个“能源危机”情景规划小组，设想一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么？企业又该如何应对？根据这一假设，他们制定了一系列的假想应对计划。结果一年之后，欧佩克(OPEC)就宣布石油禁运政策，使得没有任何准备的各大石油巨头一片慌乱。而壳牌由于准备充分，成为唯一能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌从“七姐妹”(世界七大石油公司)中最小的一个，一跃成为世界第二大石油公司。在1986年的石油价格崩溃前夕，壳牌没有效仿其他各大石油公司大肆收购，而是在石油价格崩溃之后，仅仅用了35亿美金购买了大量优质油田。壳牌再次应用情景规划法，成功地做出这次重大投资决策，为壳牌成为当今世界第一石油公司、登顶财富世界500强奠定了基础。

 

　　壳牌的情景规划法也让戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司等许多公司纷纷效仿。美国《商业2.0》杂志曾刊登过一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有一个公司比荷兰皇家壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌的“情景规划”：“情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，核心是要改变组织的心智模式。”

 

　　如果国内的企业能够在项目前期投入少量资金，像壳牌一样认真、科学地做好不可行性研究分析，克服浮躁情绪，对投资额做精确估算，做好项目竞争力分析，对于未来产品市场进行情景规划，对于可能出现的风险充分准备，做出理性投资决策，项目的成功概率就会大幅度提高，从而走出盲目扩张、举债发展、产能过剩、兼并重组的怪圈，为中国企业长期、稳步、健康发展奠定基础，实现基业长青，永续经营的梦想。

(作者为上市企业CEO、中国企业家协会高级咨询顾问，曾出版《亲历壳牌—企业帝国的经营细节》一书)