近几十年来，世界范围内不止一次出现了“能源危机”问题，并造成了世界范围内经济混乱和社会动荡。虽然不断探明的新储量一再增加了常规能源的使用期限，但从长远看，常规能源终究会有用完枯竭的一天，而如太阳能、地热能、风能各种形式的新能源虽早已被利用，但大规模开发的技术还不成熟，应用还不广泛。因此，无论是从提升常规能源的使用效率，还是从有效开发新能源的角度，能源企业的创新均是实现可持续发展的“必由之路”。

 

　　2013年11月召开的党的十八届三中央全会站在新的历史起点，全面部署改革。在一系列领域又有了新的突破与创新，特别是提出使市场在资源配置中起决定性作用的新提法对市场调节作用的表达更清楚、更有针对性。应该说，十八届三中央全会为我国能源企业未来的发展指明了方向，也创造了更好的政策制度环境。

 

　　“十二五”以来，中国经济目前已经进入转型升级的关键时期，中长期潜在增长率正在逐步下降，经济将从过去年均10%左右的高速增长阶段，转入平均7%左右的中速增长阶段。国际金融危机以来，以中国企业500强为代表的我国大企业(包括本刊调查涉及的能源企业)的营业收入与利润增速也明显放缓。面临宏观经济增速趋缓、出口形势短期难以根本好转、产能严重过剩的严峻挑战。为此，我国能源企业应当改变长期以来在高速增长条件下形成的企业发展理念和经营方式，扎实推进创新驱动发展战略，着力增强企业自主创新能力，以创新驱动提高发展质量和效益，提升企业的核心竞争力。确保完成迈向国际一流企业和打造中国经济升级版的艰巨任务。

 

　　首先，需要确立中低速经济增长下的企业战略定位及经营模式。

 

　　一方面，要充分认识到经济增速长期放缓的必然性和必要性，放弃等靠要思想。有关调研显示，尽管许多企业相当理性，反对为了短期目标采取大规模刺激政策，但仍然有不少企业怀有“等靠要”心理，希望再次靠政府刺激政策走出困境。应该认识到，此次经济增速下行是客观和主观等多种因素综合作用的结果，既有2009～2011年大规模经济刺激政策退出、世界经济增长长期低迷的原因，也有中央宏观和社会政策的主动调控、我国制定的“十二五”时期年均增长7%的目标，目的是治理严重的“不平衡、不协调、不可持续”的问题，为经济转型和结构调整的创造一定空间。尽管政府投资主导的经济增长模式饱受诟病，但也必须承认，如果中央政府依靠自己庞大的财政收入能力，再次实施大规模刺激政策，也还有一定空间，至少短期内统计数据会比较好看，一些能源企业的产能过剩问题会部分得到解决。但是，经济的中低速增长是“调结构”的必要条件。目前的经济减速恰恰是调结构的好机会，比如下决心淘汰落后的经济成分如高能耗高污染高排放产业，鼓励具有战略价值和引领作用的产业板块等等。新一届中央政府对于大规模刺激政策的成本、收益是清楚的，对于经济转型和结构调整的紧迫性是清醒的。因此对于“等靠要”的企业来说，应该克服等靠要心理，根据经济中低速增长的现实，重新审视企业的增长模式、盈利模式以及在产业链中的位置，及时对企业战略进行再定位。

 

　　另一方面，能源企业要认真审视经济中低速增长条件下企业的战略定位和生存模式。长期以来，我国能源企业一致受惠于经济的高速增长。在经济高速增长条件下，我国能源企业形成了一定的发展理念和经营模式。绝大多数的能源企业都习惯于在经济高速增长过程中，依靠生产要素的投入和市场容量的快速扩张来获取利润。一项研究结果表明，当中国的经济增长速度低于7%的时候，大部分企业是亏损的。而习惯于经济增长只有1%～3%的欧美企业，却能够保持持续的增长和盈利。这样的增长依靠的不是要素投入、也不是市场容量的扩张，而是企业内部的技术创新和生产效率、管理能力的提升。以能源行业来说，单纯开采过程已不再产生更多的附加价值，研发、采购、储存、物流、营销、服务、融资和技术支持服务等，成为产品价值的重要来源。随着服务与制造相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，并促进开采、制造业加速服务化。而我国许多能源企业仍然处在开采与纯产品生产加工上面，增加值较低。根据IBM商业研究院的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。然而，过去几年中国能源企业不断扩大生产规模的同时，正在受到产品同质化，利润率不断下降，经过数年来严峻行业竞争的洗礼，一些低端的能源企业已进入了微利时代。因此，经济增速下行有助于倒逼中国能源企业思考战略转型，从速度效益型向质量效益型转变，从要素投入驱动到创新驱动转变。

 

　　其次，需要构建符合能源企业特点的科技创新体系。

 

　　企业的科技创新是一个系统工程。因此，对企业而言，构建符合能源企业特点的科技创新体系是有效开展科技创新重要支撑和基础。

 

　　第一，完善创新组织架构。企业科技创新体系需要建立分工合理、定位清晰的创新组织架构。例如，国家电网通过科研机构的多次重组整合，不断完善各创新主体的功能定位，改变了研究方向交叉、资源重复建设、研究工作各自为政的局面，逐步建立了以直属科研单位为骨干、直属产业单位为重点、省属科研机构为依托的公司科技创新组织架构。

 

　　第二，建立健全的创新机制。要实现科技创新体系有效运转，必须建立完善的创新机制。国家电网通过战略统筹、架构重组和运行机制建设推动创新集团化运作，实现各创新主体在公司创新链条上合理布局，推动科技管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变，将分散在各单位的科技经费资源、科技人力资源和实验室资源进行集中管理和优化组合，最大限度地发挥集团直属科研单位、直属产业单位和省属科研机构的创新合力，推动个整体科技创新，进而推动企业的整体发展。

 

　　第三，整合利用内外部创新资源。能源企业科技创新体系既包括内部研发体系的组织，也包括外部创新资源的整合利用。以神华集团为例，其在内部分行业建设了技术分中心，其主要发挥技术管理职能，直接整合科技资源服务于现场建设、生产、运营、管理活动，并第一时间反馈现场重大技术问题。神华在总部设立了博士后科研工作站。从2002年开始，神华就加强与国内外各地区、企业、大专院校和科研院所等开展以科技创新为核心内容的战略合作。其中，尤以神华与上海市及中国航天科技集团的战略合作最为典型。国家电网利用资本和技术优势，充分发挥了牵引带动作用，联合设备制造企业、高校和科研院所开展科技攻关，有效利用外部创新主体在相关领域的优势资源，通过集成创新，为重大工程建设取得成功提供了重要的支撑。

 

　　第四，加强科技创新管理的保障。各项保障措施对科技创新管理的顺利推进必不可少。以神华集团为例，神华集团在资金、考核、激励与人才方面给与了充分的保障。其中，神华集团对科技创新的投入没有设比例，只要需要就投入，近年来每年科技创新活动的投入规模均在几十亿元，累计投入科技创新资金远远超过100亿元。同时，根据科技创新活动来源不同对资金投入进行分级管理，对于各下属企业经由总部核准、认定的科技创新投入可直接充减当年的考核利润。此外，神华集团每两年开展科技进步奖、科技论文奖等评选工作，并定期召开科技大会交流成果和经验，表彰、奖励获奖技术团队和人员。